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空降兵與企業管理顧問
發布者:兆睿咨詢     瀏覽次數:166     發布時間:2020/8/25
企業在發展中大都會摸索著走一定的彎路,在聘請空降兵還是管理顧問上也是如此。我談談我的經驗和體會。
      一些企業在發展中遇到許多難題,先是管理自我改進,不行,然后是請職業經理人空降,不行,再后是請管理咨詢公司的咨詢師來做咨詢,還不行,最后請管理顧問陪伴改進管理。完整地走這個過程,既不省錢,也浪費了許多機會成本,被競爭企業拉開很大差距。
      絕大多數企業剛開始都不愿意花錢請外人來幫自己看病治病,一是不愿意承認自己有;二是不愿意花錢;三是覺得自己都把企業發展起來了,沒有自己解決不了的問題,所以要堅持自己解決管理問題。
      由于自己的經驗有限,摸著干太累,而且走許多彎路,就想了解別的企業是怎么干的,發現其他企業的人比自己企業能干,挖一個職業經理人既能偷學別人的經驗,又能挖別人墻角,省事快捷。剛開始不愿花大錢挖高級管理人員,只挖中低層管理人員,他們帶來的技術技巧見效快,但是營銷技術和管理技術等招術的局部效果很快被其他問題抵消了,再一了解,發現中低層管理人員對企業管理了解還不深,只了解局部和部分管理技術技巧,不了解如何整體構建和駕馭整個管理體系。于是就挖其他企業的高級管理人員空降來企業里來,雖然他們具有一定的實際管理經驗,但是不同企業之間的文化習慣不一樣,導致企業原有的人的既得利益和文化習慣與空降兵的利益和文化習慣相沖突,空降兵要推行的管理變革計劃步履維艱,遭遇企業多數人的抵制和反對,管理變革推行不了多長時間,要么民怨沸騰、怨聲載道,要么業務下滑、問題更多,老板害怕了,解聘空降兵,終止管理變革計劃,企業也受到一定程度的傷害。
      為了避免空降兵帶來的內部利益爭斗,企業聘請咨詢公司,不參與內部利益分配,不會引發與內部人員的對立,咨詢公司咨詢師大多是MBA畢業生,沒有什么管理經驗,只能提供科學分析和照貓畫虎的管理變革的報告/方案。管理變革的報告/方案是按理想狀態設計出的,不是與內部管理人員互動商討出的產物,必定缺乏內部認同和執行基礎;先進的管理工具方法,管理人員也難以很快掌握運用;等到方案實施的時候,因為打破了內部人的利益和習慣,會有許多人找借口挑錯不執行,最終不執行的人眾口一詞認為管理變革報告/方案不切合實際,終止了事。
      為了避免空降兵帶來的內部利益爭斗,也避免咨詢公司咨詢師做事不深入,企業痛定思痛后決定聘請具有企業管理經驗和咨詢經驗的管理顧問,深入企業與管理人員們一起分析研究存在的問題,一起商討解決問題的方法,制定的管理改進方案是企業能夠實施的。管理顧問只為企業總利益的代表者大老板服務,要完成管理改進的目標,絕不僅僅是討好大老板,拉一派打一派那么簡單,而是要有公正的立場和中立態度,要考慮方方面面的利益和上上下下的關系,把各方利益整合起來,平衡利益朝向既定的目標。即使推動了管理改進,他們也不是利益分享者,不會攪入此消彼長的利益紛爭中,所以管理顧問的角色決定了他的方法/方案比空降兵更容易實施,對企業更有利。有的管理顧問經過一個階段改進企業的管理,對企業的人和事熟悉了,管理效果做出來了,個人的價值也充分展現了,水到渠成了,有的老板會邀請他加入企業,委以重任,這比空降兵的夭折率要低得多,對企業百利而無害。
      作為到企業任高級管理職務的空降兵,對企業的人和事了解不深,關注事大于關注人,老板給的薪水越高,老板的急功近利心就越重,給空降兵的時間就越少;管理變革肯定帶來權力和利益的重新分配,空降兵進入企業擔任高管職務,直接介入內部利益紛爭,假使空降兵成功了,就會得到進一步重用,獲得進一步的權利和利益,原來的高管們會被證明是笨蛋,權力和利益會被削弱和剝奪;另外,空降兵在原來企業的習慣做法往往與空降的企業不同或差異很大,推行管理變革的做法是他個人熟悉,而企業的人都不熟悉,在短時間內要讓空降兵等少數人的管理做法被大多數人接受和掌握,就相當于讓打了十幾年太極拳的人放棄原有武功,改練鐵砂掌,這從心理上、習慣上和能力上都存在諸多障礙和難點,推行新的管理方法就好比要向眾人說:你們的武功過時了,需要替換新的武功了一樣,非管理技術的阻力相當大。因此,原來的既得利益者和習慣利益者就會不約而同地聯合起來,采取各種各樣方式抵制和反對管理變革,有的會仗著股東、創業者、老同學、老部下等與老板特殊關系的身分硬頂,也有的會表面贊同、暗地里搗亂,老板越是強力支持空降兵激烈變革,越會逼著反對者轉入地下,采取陽奉陰違,走一步退兩步,出工不出力的做法,把矛盾集聚起來,把業績拉下來,逼得老板因在乎業績而停止變革計劃。
      作為管理顧問雖然會為了便于推行管理改進到企業擔任一定的高級管理職務,他不同于空降兵,他協助老板和高管們做事,用自己的視角觀察分析企業的人和事,與老板和高管們一起研究商討改進管理的方法,關注管理中的人(非技術阻力)多于關注管理技術,根據企業的人員狀況,采取企業易行的管理工具和方法推進管理改進,目標是讓高中級管理人員更成功,他們進步了,成功了,企業的管理效益就提升了,顧問的作用價值就體現了。
      管理顧問同時具有外部專家角色,老板不會被象下屬一樣對待,贏得一定尊重是保持獨立觀點和建議的基礎,便于說服老板克服急功近利的心理,留出為管理打基礎的足夠時間;雖然管理變革會帶來權力和利益的重新分配,但是管理顧問是軍師,不是統兵打仗的利益分享者,不介入利益紛爭,假使管理改進成功了,也是在高管們的合作下,幫原有的高管們取得成功,不會證明原來的高管們都是笨蛋。即使權力和利益再分配,也是老板與高管們之間的事,不會遭致大多數人的矛盾對立。另外,管理顧問懂得企業管理和人的差異特點,不會照搬其他企業的習慣做法,會把外部好的管理方法和經驗與企業的優點相結合,構建的是本企業的管理體系和企業文化,能贏得企業管理者的心理和情感的認同。在繼承和借助本企業80%的管理優點和特長,結合外部20%管理工具和經驗,先改進10-20%的管理,取得成績和人們適應后,再大面積推行管理改進,就能克服非管理技術的阻力。
      得道多助,失道寡助,這就是管理顧問比空降兵更容易取得成功的原因。
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