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五步跳出線性戰略的迷局
發布者:兆睿咨詢     瀏覽次數:249     發布時間:2020/9/3
步驟一:設定有節奏、有策略的業務增長目標。
  情景一中收入和利潤的增長,確定企業屬于規模效益型、效益規模型還是兩者兼顧,據此明晰市場、客戶、產品、服務的選擇與策略組合。如:規模效益型增長,需要快速占領市場并形成收入規模,聚焦中低端客戶群體,提供中低端的產品與服務組合。以此作為未來3至5年的業務增長目標,并一貫執行,但是卻可能由于過早暴露戰略意圖,而處于競爭被動,也可能在遭遇同質化惡性競爭時不得不“血拼到底”。
  規模與盈利的非線性增長目標,所帶來的市場、客戶、產品、服務的更多選擇與組合,從根本上改變企業收入和盈利結構。在不同時間周期,聚焦不同市場與客戶,提供豐富、多元的產品與服務組合,采用多種競爭策略組合,為企業創造更好結構的收入與盈利增長,實現在競爭中的前瞻、差異、隱蔽、機動。
  步驟二:打破市場邊界,聚焦目標市場與客戶。
  持續挖掘現有客戶資源,開辟行業空白市場,是業內“心照不宣”的競爭策略,競爭性可想而知。另外,按比例持續挖潛和新客戶拓展,目標不聚焦,資源易分散。
  首先,關注客戶的本能需求,打破原有市場邊界。與統一或康師傅競爭,如果只聚焦快餐面市場,不得不與這兩家火拼。如能看到客戶的本能需求“任何時候餓了,都能方便地填飽肚子”,就如餓了么成功打破原有市場邊界,在競爭中完勝。
  其次,從價格與銷售兩個維度,將市場與客戶分為四類:大眾——量大價低;高價值——量小價高;低價值——量小價低;戰略——量大價高。結合步驟一中的業務增長目標,選擇不同類別的市場與客戶組合,有區別地滲透和開發傳統市場。
  步驟三:核心業務再定位與客戶價值創新。
  業務定位為產品和服務“效用”提供了競爭性的詮釋,給予客戶優先選擇我們的理由。但企業所強調的“效用”,往往是同質化程度很高的。盡管大家都在盡己所能地線性化提升客戶端的“效用”目標,但在客戶心中能夠形成鮮明定位的,少之又少。
  因此,在關注行業和市場中現存“效用”的同時,更應該挖掘客戶中普遍存在、小而痛的“效用”要素,實現業務競爭要素上的再定位。同時,也要關注一些創新性的“效用”要素,突破行業傳統價值創造模式中的關注重點,實現客戶價值創新,提升價值識別度,并有機會減少對某些通用“效用”要素的關注程度,降低運營成本。
  步驟四:新商業生態中的核心能力打造。
  傳統價值鏈的核心是企業圍繞價值鏈的價值競爭,企業核心競爭力目標的“線性”增長,將有助于企業獲取價值鏈核心環節可持續競爭優勢,在競爭中立于不敗之地,行業價值鏈的核心環節成為兵家必爭之地,成為不少企業戰略上的無奈選擇,陷入線性價值的競爭泥潭。
  但隨著新商業生態的出現,傳統價值鏈被商業生態創新者顛覆,他們關注價值挖掘、整合、交換、引爆和共享,木桶理論也被演繹成“快速打造最長的幾塊板,裝上水賣出好價錢,短板有能力了再補!奔热淮嬖谟谛碌纳虡I生態環境,取代線性價值競爭能力,培育新商業生態圈的共生、共創、共贏與共享能力就成為核心。
  步驟五:戰略牽引下的資源配置與人員激勵。
  資源配置與人員激勵的投入,與業務增長保持線性同步,本無可厚非,但面對戰略,可能會直接造成資源與激勵的失焦。戰略是企業為實現挑戰性增長,定策略、找路徑、配資源的過程。以戰略為牽引,識別戰略性與經營性資源,優先保證戰略資源配置,確保戰略目標的達成。
  人員的業績越好,當然應該給予越高的激勵回報,但每個崗位的職能,界定了每個崗位人員所創造價值的邊界,人員崗位業績達到100分,崗位價值已得到充分發揮,激勵資源投入產出效率也最高。而那些為公司戰略達成,付出額外努力,業績卓業的個人,應該識別并給予激勵,化戰略為員工的行動,極大激發戰略的主動執行。
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